Ц П П Р С

Главная

Литература по менеджменту



Страница 1
Страница 2

Андрей Олегович БЛИНОВ

     Следует стремиться к тому, чтобы все работы, выполняемые студентами, начиная с курсовых, имели практическую направленность, были посвящены решению определенной проблемной ситуации. Обучение с использованием метода "кейс-стадии" позволяет студентам развивать необходимые навыки, помогает овладеть методами диагностического анализа и разработки вариантов действий для решения проблемной ситуации. Несложные "кейсы" необходимо использовать уже с первых шагов обучения.

     Из зарубежного опыта известно, что эффективность метода "кейс-стадии" возрастает, если он используется поэтапно, т.е. с первого уровня сложности ситуаций постепенно доводится до третьего, наиболее сложного. Обучение с использованием ситуации побуждает студентов занимать активную позицию, формирует умение взять на себя ответственность за свои решения, тем самым внося свою лепту в изменение психологии людей, которым предстоит работать в условиях рыночной экономики. Ну и, разумеется, решение хозяйственных ситуаций должно сочетаться с другими активными формами преподавания: деловыми играми, тестами, семинарами в виде дискуссий и т.д.

     Метод изучения проблемных ситуаций широко используется в практике преподавания менеджмента с целью применения студентами полученных теоретических знаний на практике. Достоинство данного метода еще и в том, что он позволяет вовлечь студентов в процесс обсуждения пройденных тем. Проблемные ситуации ("кейсы") также чрезвычайно полезны для обобщения полученных знаний и умений при исследованиях, базирующихся на фактах реальной жизни. Тем не менее метод изучения "кейсов" воспроизводит жестко контролируемую обстановку и не может обеспечить динамичную, "живую" ситуацию.

     С повестки дня не снимается вопрос о подготовленности выпускников к практическим производственным действиям. Выходом из сложившейся ситуации видится моделирование деятельности менеджера.

     Моделирование процесса управления широко используется в обучении менеджменту. Существует много форм такого моделирования, но всех их объединяет общая черта: они воспроизводят одну из форм модельного контекста, в котором распределяются определенные роли между участниками, и последние учатся в процессе исполнения этих ролей. Модели реальных ситуаций варьируют от простых ролевых игр, где задействованы несколько человек, до масштабных упражнений, для выполнения которых требуется много исполнителей, наблюдателей и даже необходимы компьютеры. Сейчас, когда в нашем распоряжении новые информационные технологии и компьютерная техника, эти модели становятся все более сложными и реалистичными. Но как ни странно, есть причины ожидать, что именно реализм ситуаций окажет парадоксальное воздействие на обучение. С одной стороны, ключевая задача менеджмента - умение преодолевать сложные ситуации. Любое учебное упражнение, которое обходит стороной сложность жизненных ситуаций, едва ли способствует цели получить реальные управленческие умения. С другой стороны, реализм моделируемых ситуаций и трудности, с которыми студенты сталкиваются в рамках этих ситуаций, имеют свою цену: они могут еще больше "запутать" студента, лишить его четких представлений по тем или иным вопросам и тем самым навредить учебному процессу. Итак, парадокс заключается в том, что хотя реализм моделируемых ситуаций необходим в преподавании менеджмента, он способен привнести серьезные трудности в обучение, если инструктор не управляет проблемными ситуациями в должной мере.

     Покажем на примере, как можно воспроизвести проблемную ситуацию, в которой делается попытка смоделировать обстановку, окружающую менеджера в реальной жизни, а затем обсудить обе стороны парадокса, упомянутого выше. С нашей точки зрения, это тот случай, который основывается на анекдотической ситуации, когда жизненные сложности, воспроизводимые в модели, являются одновременно и стимулом к приобретению знаний, и проблемой для усвоения этих знаний. Итак, модель, о которой идет речь, представляет собой попытку воспроизвести в стенах учебного заведения обстановку, окружающую менеджера в реальной жизни, с тем, чтобы студенты столкнулись с профессиональными трудностями и научились их преодолевать. Это - воспроизводимая с помощью компьютерной техники модель компании, которой студентам предстоит управлять. Разумеется, воспроизводится не одна ситуация, а целое "архитектурное" сооружение организационных моделей. В соответствии с учебными целями преподаватели сами могут разрабатывать варианты модели, а не привязывать себя к одному сценарию. В нашем случае это была фирма, выпускающая непромокаемую одежду.

     Обычно при реализации проблемных ситуаций студентов, исполняющих роли членов управленческой команды, обеспечивают данными о том, как идут дела в фирме. А команда решает, какие следует привнести изменения в политику ценообразования, маркетинга, инвестиций, и вносит эти изменения в воспроизводимую модель. Затем компьютер выдает следствия данных управленческих решений, а менеджеры вступают в другой раунд принятия решений и т.д.

     В результате такого моделирования рождаются ложные понятия о том, что представляет собой деятельность менеджера, например:

     1) вся необходимая информация всегда в распоряжении тех, кто принимает ключевые решения;

     2) единственно ценная информация - та, что выражена цифрами ("твердые" данные);

     3) принятие решений всегда распределяется между ключевыми фигурами, которые постоянно находятся в курсе дел друг друга;

     4) управленческое решение обеспечивается выработкой инструкций для какого-то другого лица;

     5) деятельность фирмы прекратится, если команда не примет управленческого решения.

     В реальной жизни ни одно из этих положений не действует. Например, совершенно противоестественно, чтобы каждый член управленческой команды располагал одной и той же информацией о деятельности фирмы или точно знал, какие следующие шаги предпримут его коллеги. Производственные менеджеры могут изменить спецификацию продукции, не осознавая при этом, что они тем самым разрушили тщательно разработанную их коллегами - маркетологами стратегию. Маркетологи могут предложить выпуск продукции, которая повергнет предприятие в состояние хаоса. Финансисты могут настаивать на таких нормах прибыли, которые способны "задушить" любой новый проект, и т.д.

     В реальности организационная работа предполагает сбор информации из "мозаики" данных. Некоторые из них - так называемые "твердые" количественные данные, предоставляемые информационными системами управления, а некоторые - "мягкие" данные о качестве, которые поступают из замечаний клиентов, писем и т.п. Эти данные разбросаны, и никто не владеет всей информацией. Следовательно, главным умением представляется знание, как добыть всю необходимую информацию.

     Эффективная организаторская методика заключается в том, чтобы отбросить всю "шелуху" и обнаружить то, что действительно важно. Далее, она предполагает, что каждый работник знает, что следует делать ему лично, невзирая на тривиальное положение, изложенное выше. Более того, предположение о том, что все ждут распоряжений менеджера, противоречит ключевому умению - делегированию, которое означает уверенность, что ждать его распоряжений нет необходимости.

     Сделаем попытку усилить реализм моделируемых ситуаций по четырем направлениям:

     1) сложность, т.е. разнообразие событий, фактов, обстоятельств;

     2) завуалированность управленческих задач (членам команды не сообщают четко определенную цель - они должны определить ее сами);

     3) обоснованность (модель должна вести себя как реально существующая организация);

     4) неразличимость информации вследствие распределения доступа к базам данных, разделения управленческих задач.

     Опишем подробнее некоторые черты модели, которые сближают ее с реальной ситуацией. Применили ее впервые при воспроизведении деятельности предприятия, производящего непромокаемую одежду.

     Участникам курса сообщили, что их только что назначили руководителями компании по производству непромокаемой одежды. Президент головной фирмы крайне сожалеет о том, что их бросили в такое "болото", но, увы, ничем помочь не может. Каждому участнику дают "портфель" в управленческой команде: главный управляющий делами и его заместители по вопросам финансов, маркетинга, персонала, производства и реализации продукции. Проводится брифинг, который включает короткий видеопоказ производственного процесса в реально существующей компании и интервью с некоторыми работниками данного предприятия. Затем они предоставляются сами себе. Конец финансового года и в связи с этим их первоочередная задача - представить на рассмотрение руководства головной компании бизнес-план и бюджет на следующий год. После того, как они сделают это, по решению преподавателя они управляют фирмой в течение какого-то времени (обычно в течение месяца).

     У менеджеров широкий круг обязанностей. Например, менеджер по производству должен тщательно спланировать производственный процесс. С этой целью ему, в частности, понадобится план продаж, предоставляемый менеджером по маркетингу. Последнему придется общаться с потребителями. Финансовый менеджер должен предоставить финансовую картину предприятия и свои предложения по ее улучшению. Оценив состояние дел в фирме, команда может решиться на выпуск новой продукции. В таком случае возникает много проблем с персоналом.

     Кроме того, немало проблем кроется в тех данных, которые предоставляют управленческой команде. Например:

     • Проблема сезонности спроса. Нет ничего удивительного в том, что спрос на непромокаемую одежду носит сезонный характер, что сказывается на неравномерности денежных поступлений и является причиной трений с головной компанией. Задача управленческой команды - отследить все причины трений, разработать и осуществить стратегический план, включающий в себя выявление, производство и реализацию продукции, которая могла бы закрыть финансовые "дыры";

     • Проблема качества. Потребитель предъявляет претензии к качеству недавно поставленной продукции. Должен быть выявлен и искоренен источник данной проблемы с учетом требований потребителя;

     • Проблема скопления продукции на складе. Склад переполнен продукцией, при этом возникли операционные трудности и проблемы сохранности товара, т. к. склад расположен рядом с магазином. Эту проблему надо решить, не допуская срыва производственного процесса.

     В принципе все эти проблемы достаточно банальны, они составляют суть ежедневной работы менеджера. Если бы они были представлены управленческой команде в нормальной учебной обстановке решения проблемных ситуаций, они не вызывали бы никаких трудностей. Тем не менее, две черты моделирования делают его действительно проблемным. Во-первых, много задач нужно решать одновременно, выполняя рутинную деятельность по обеспечению работы компании. Они наслаиваются друг на друга и сгоряча очень легко проглядеть что-то очевидное и жизненно необходимое. Во-вторых, наша компьютерная модель задумана так, что никто не располагает достаточной информацией для самостоятельного решения проблем. Главная черта архитектуры модели в том, что команде менеджеров не предоставляется вся информация целиком, отдельные ее порции предоставляются каждому члену команды. Одна из их задач - обнаружить, кто какой информацией владеет с тем, чтобы, собрав ее воедино, выявить проблемы, стоящие перед компанией. Только после этого они могут сформировать план действий по их устранению.

     Успех связан с обработкой программного продукта. Менеджерам представляют основное меню, из которого они могут выйти либо в систему электронной почты, либо в информационную систему управления. Какие особенности этих двух систем приближают модель к реальности?1) данные распределяются между менеджерами;
2) происходит обеспечение и "твердыми", и "мягкими" данными;
3) принятие управленческих решений подразумевает не только учет изменений в цифрах;
4) разделение менеджерских функций;
5) фирма не прекращает работу, даже если не принято управленческое решение.