Ц П П Р С

Главная

Литература по менеджменту



Страница 1
Страница 2

Как и в большинстве управленческих моделей, в нашей модели создается база данных с учетом всех подробностей, касающихся широкого спектра видов деятельности компании. База данных регулярно обновляется в зависимости от производственных изменений и действий управленческой команды. Из главного меню он выбирает составляющую "информационная система управления" и далее - из большого числа отчетов - только те, которые отражают состояние дел в фирме. Ни у кого нет доступа ко всей базе данных: каждый член управленческой команды имеет индивидуальную информационную систему, соответствующую его роли в воспроизводимой модели. Так, менеджер по маркетингу имеет доступ только к "своим" данным: реализация продукции, заказы потребителей, информация о потребителях, информация по исследованию рынка. Если он хочет что-либо узнать о производстве товаров, он должен обратиться к менеджеру по производству, который располагает самой подробной информацией из этой области. Ни один из менеджеров не представляет финансовой картины предприятия, которая доступна только управляющему финансами и главному управляющему делами фирмы.

     Итак, проблема сезонности в случае с производством непромокаемой одежды скорее всего найдет отражение в финансовой информационной системе в виде снижения денежных поступлений. Дальнейшее исследование покажет, что это сезонно, - вот, пожалуй, и все, что может отследить финансовый менеджер на основе имеющейся в его распоряжении базы данных. Менеджер по маркетингу может и заметит, что некоторые виды продукции распродаются сезонно, но о значении этого факта для жизнедеятельности фирмы он может только догадываться, не располагая данными об общей финансовой картине предприятия. Наверное, это еще менее заметно для менеджера по производству из-за невероятного множества данных по выпуску продукции, в которых он просто тонет. Для того, чтобы выявить проблему сезонности, по крайней мере двое из управленческой команды независимо друг от друга должны заподозрить, что что-то не так, обнаружить, кто из команды располагает большей информацией, которая может помочь прояснить ситуацию, и в тесном сотрудничестве с коллегами составить точную картину происходящего. Менеджеры получают информацию двумя путями. У них есть собственные информационные системы управления (это "твердые" данные, цифры). Они также используют и "мягкую" информацию: письма, докладные и т. п„ оставленные их предшественниками. Переписка содержит жизненно важную информацию, которой не располагает система "твердых" данных. Но она может представлять собой и настоящую "шелуху" (например, письма о предполагаемых визитах политиков). Во время воспроизведения модели почтовый поток увеличивается. Модель включает систему электронной почты, управляющей всей этой корреспонденцией. Одной из функций системы электронной почты является обеспечение менеджеров средством общения с воображаемым внешним миром - потребителями, поставщиками, банкирами, политиками, другими владельцами их компании или группы компаний, частью которой они являются и др. Эти воображаемые роли могут взять на себя инструкторы, управляющие воспроизведением модели или другие студенты.

     В общении менеджеров друг с другом нет никаких ограничений. Они могут передавать друг другу сообщения по электронной почте, воспользоваться услугами обычной почты, наконец, просто игнорировать друг друга. Это решать им. Тем не менее каждый менеджер должен выполнять определенную работу, которая требует определенной информации, и вот здесь-то и понадобится помощь коллег. Выбор способа общения друг с другом сказывается на работе команды. Например, электронная почта качественно отличается от других форм коммуникации, возможно потому, что она "не делает никаких социальных различий". Электронные послания кажутся более прямолинейными и жесткими. С другой стороны, если команда предпочитает постоянное групповое общение, она будет испытывать нехватку времени, т.к. фактически они будут пытаться выполнять работу друг друга без делегирования.

     Одна из проблем, с которой сталкивается команда, касается качества определенной партии продукции. Существуют две подсказки для определения того, что происходит на предприятии: одна находится в базе "твердых" данных, другая - в "мягких". Первая подсказка - из информационной системы управления менеджера по производству: возврат партии продукции от потребителя увеличился. Эту информацию очень легко пропустить в потоке цифр, которые предоставляются производственному менеджеру, и при этом причина возврата не устанавливается. Подсказка из базы "мягких" данных - это "злое" письмо главному управляющему делами компании от покупателя продукции, предъявляющего претензии к ее качеству в целом, кроме этого нет никаких других показателей, насколько серьезна проблема и как долго это продолжается. Если эти две подсказки соединить вместе, становится ясным, что требуется действие, но это означает, что один из двух менеджеров должен инициировать исследование причин возникшей ситуации. В противном случае компания потеряет клиента.

     Как мы видели, управленческие решения воспроизведения модели обычно принимаются с учетом цифровых данных. Компьютерная система позволяет учитывать переменные параметры, такие, как цены на продукцию, скидки индивидуальным потребителям, планы продаж и т.д. Но даже в таком случае многие управленческие решения могут приниматься на основе учета гораздо большего количества факторов, чем просто цифровые данные.

     Проблема сезонности денежного потока, например, возникает вследствие зависимости фирмы от производства непромокаемой одежды. Предположив, что управленческая команда определила это правильно, ее следующий шаг - разнообразить продукцию - почти очевиден. Прежде всего команде следует найти потенциальных потребителей, разработать жизнеспособный план выпуска и осуществить его. Работы только с цифрами здесь явно недостаточно. Действия менеджеров должны включать маркетинговые исследования и работу со служащими фирмы, следует изучить реакцию потребителей новой продукции, организовать финансирование нового производства, выстроить логическую цепь, ознакомить с нововведением персонал компании, организовать его обучение.

     Наверное, команде не обязательно выполнять все это. Объем работы определяется учебными целями моделирования ситуации. Может быть достаточно предоставить преподавателям набросок плана, перечислив основные шаги, которые должна предпринять команда с целью выпуска новой продукции. Иногда требуется, чтобы команда собрала данные из разных источников, разработала подробный план и обрела уверенность в том, что все понимают задачу и могут ее реализовать. Проблема качества продукции требует немедленного отклика на рекламации: ответного письма потребителю с уверениями, что ситуация под контролем, наблюдения за процессом производства продукции с целью выяснения причин. Если такие действия не приняты, инструктор приходит к выводу, что проблема решена, но если что-то упущено, инструктор может "заставить" условного клиента отказаться от покупок. "Клиент" может предупредить об этом менеджера по маркетингу, а может и не делать этого и проследить реакцию управленческой команды. Другие проблемы могут рождаться подобным же образом. Действия , которые может выполнять команда менеджеров, ограничиваются только планами преподавателя в соответствии с целями обучения.

     Каждый член управленческой команды отвечает за свой участок работы. Например, только менеджер по производству может определять производственные цели. Можно спланировать каждый рабочий день в течение всего периода обучения с помощью модели для каждого члена команды менеджеров (это рекомендуется, например, при изучении курса производственного менеджмента). Производственные задачи определяются маркетинговыми прогнозами. При их составлении менеджер по маркетингу учитывает многие моменты: ценообразование, возможность и необходимость скидок и т.п. На каждом участке работы преподавателем определяется равная степень детализации в соответствии с учебным планом и задачами обучения. Таким образом, проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, могут быть решены только совместными усилиями всех членов команды, причем каждый отвечает за "свою" часть проблемы, предпринимает необходимые действия на своем участке.

     С другой стороны, один из членов команды может "саботировать" работу своих коллег. Если, например, менеджер по производству не уловит тревожные сигналы о состоянии дел на производственном участке и складе, то это в конечном счете может сказаться на эффективности предприятия и выпуске продукции. Пройдет время, прежде чем кто-то осознает, что происходит, и еще большее время понадобится для того, чтобы определить причины происходящего.

     Так же, как и в реальной жизни, менеджеры могут вынести решение о тех или иных изменениях, а могут оставить все как есть и ничего не менять. В любом случае предприятие будет продолжать функционировать. У закоренелых лодырей есть возможность сослаться на острую нехватку времени (из-за большого объема рутинной работы) для выполнения более важных задач.

     Подводя итог сказанному выше, воспроизведение модели управления может варьироваться в степени приближения к реальности по четырем параметрам: сложность, завуалированность управленческих задач, обоснованность и неразличимость информации вследствие распределения доступа к базам данных, разделения управленческих задач.

     Как сказывается реалистичность данной модели на обучении студентов менеджменту? Оказывается, чем более приближенной к реальности оказывается модель, тем труднее становится помочь студентам усвоить знания.

     Казалось бы, чего большего желать: действия менеджеров естественны, задачи, стоящие перед ними, сложны и реалистичны, менеджеры использовали в работе и "твердые", и "мягкие" данные. Они научились ценить эффективное делегирование: поняли на деле, что выполнять все виды работ вместе и быть в курсе мельчайших подробностей дел друг друга - это то же самое, что не делать ничего. Они осознали, что управлять - это не просто быть способным аналитиком или лидером в своем отделении, что эффективность управления самым тесным образом связана со способностью членов команды к слаженным, скоординированным действиям, направленным на реализацию общих целей.

     Все это замечательно, но эйфория успеха значительно снижается теми раздражающими реалистическими проблемами, с которыми крайне трудно справляться.

     Модель, разумеется, не упраздняет работу инструктора. Напротив, инструктор должен много анализировать, наблюдать, своевременно реагировать, от него требуется большая подготовительная работа.

     Представляется интересным, как сами участники воспроизведения модели оценивают эффективность проделанной работы, реалистичность модели. Их мнения можно отнести к двум группам:
1) неизбежные ограничения моделирования;
2) "реалистичная нереальность" модели. Остановимся на этом подробнее.

     После работы по моделированию обстановки, окружающей менеджера в реальной жизни, следует провести с участниками обсуждение реалистичности модели. К сожалению, ни одна модель не может во всех отношениях соответствовать реальной жизни, не перестав при этом быть моделью. И разумеется, многие критические замечания участников имели к этому основание.

     Например, использование электронной почты для связи с внешним миром показалось им совершенно неправдоподобным в целом ряде случаев: при общении с профсоюзными лидерами, потребителями, управляющими головной фирмой. Также крайне трудно обсуждать детали производства новой продукции, не имея в наличии ее образца.

     Интересно, что возросшая реалистичность модели не уменьшила разочарованности студентов по поводу некоторых несоответствий модели реальной жизни. Более того, степень разочарований повысилась в сравнении со случаями использования более банальных проблемных ситуаций. Так как данная модель меньше напоминает игру, студенты относятся к ней более требовательно, гораздо пристальнее сравнивают ее с реальными ситуациями. Чем реалистичнее моделирование, тем большее количество участников фокусирует внимание на "остаточных явлениях" неправдоподобности.

     К большому удивлению инструкторов и преподавателей было выявлено, что многие замечания касались тех аспектов, которые довольно точно моделировали реальную жизнь. Студенты более старшего возраста заявляли о том, что они сами не собираются пользоваться электронной почтой в "реальной жизни". Это дело секретарей. Часто, не обладая навыками работы с клавиатурой, они сочли электронную почту слишком медленно функционирующей, а потому бесполезной. У них также были трудности с использованием информационной системы управления. Более юные горячо возражали против того, что не у всех участников была одна и та же информация о деятельности компании. Один из них даже сказал, что не может представить себе реально существующую организацию, в которой главный управляющий делами не имеет полного и свободного доступа к любым финансовым данным фирмы. Были и такие жалобы: "нечестно" загружать какого-то одного менеджера, например, менеджера по производству, больше, чем других его коллег. В самом деле, многое из того, что кажется студентам неправдоподобным, в действительности удивительно реалистично. Все чаще и чаще руководителям не самого нижнего эшелона приходится самим широко использовать оргтехнику - такова реальность. Обычно менеджеры не имеют свободного доступа к базам данных своих подчиненных и коллег, они должны добывать требующуюся им информацию. И это тоже реальность. У некоторых менеджеров, действительно, больше работы, чем у коллег, поэтому они должны уметь распоряжаться своим временем, определять приоритеты, осуществлять делегирование, чтобы не "утонуть" в рутинных мелочах и оценивать положение дел на своем участке работы немного сверху. То, что менеджеры по производству, по словам студентов, были перегружены работой в нашей модели, чисто иллюзорно. Ведь студенты сами определяли, что им следовало сделать в течение того или иного периода времени. Нам приходилось наблюдать, как они тратили время впустую, "рисуя" элегантно оформленные, красивые проекты и умопомрачительные подробные планы выпуска продукции, совершенно при этом игнорируя существующие на предприятии серьезные проблемы трудовых отношений.

     И все-таки, несмотря на то, что все эти аспекты отражают реальную жизнь, студенты страстно критикуют их именно за неправдоподобность. Из-за разбушевавшихся страстей, возникающих при обсуждении модели, бывает чрезвычайно сложно помочь ее участникам увидеть, что источник многих проблем, о которых они заявляют, не модель, а сама управленческая работа. Моделирование ставит их в ситуацию, в которой нет четко заданных целей, требующаяся информация не лежит на поверхности, а сложность модели (как и реальной жизни) затрудняет принятие студентами управленческих решений. В этом нелегко преуспеть, а постоянные неудачи снижают эффективность обучения. Сказанное выше можно суммировать таким образом:
1. Конечно, описываемое воспроизведение сложной модели может в большой степени пополнить знания студентов о работе менеджера.
2. Но эта сложность, если ею не управлять правильно, может серьезно навредить процессу обучения.

     Целесообразно рассмотреть механизмы, которые обуславливают этот срыв учебного процесса. По перечисленным уже причинам данная модель слишком сложна, чтобы добиться легкого успеха. В трудной, "туманной" ситуации, где нет четких индикаторов, как следует поступать правильно, обвинить эту ситуацию в неправдоподобности и бесполезности гораздо проще, чем критически оценить собственное поведение в ее рамках. Естественно, так же как и реальная жизнь, модель не лишена отдельных недостатков - информационная система далека от идеала, выполнение работы требует мобилизации всех потенциальных способностей участников. Поэтому студенты предъявляют претензии к данной модели, а преподаватели и инструкторы в ответ на обвинения модели в неправдоподобности делают ее еще более реалистичной и, следовательно, более сложной, потенциально усугубляя положение. Это и неудивительно, так как в реальной жизни, когда люди сталкиваются с неуправляемыми ситуациями, они склонны обвинить скорее обстоятельства, чем самих себя. В таком случае задача менеджера - помочь своим подчиненным извлечь урок из приобретенного опыта. У инструктора такая же трудная задача, и чем правдоподобнее модель, тем сложнее эта задача.

     Наш опыт показывает, что есть способы управлять трудностями, связанными с таким обучением. В этой связи следует помнить о двух важных требованиях.

     Во-первых, преподавательский состав обязан четко представлять, что и моделирование, и материал, на котором оно основывается, должны соответствовать общим целям обучения. Модель контролируется командой инструкторов.

     Во-вторых, деятельность участников должна быть под пристальным наблюдением инструкторов с тем, чтобы сигналы опасности распознавать до того, как ситуация станет критической. Если студенты уже на ранней стадии добьются успеха хотя бы в малом и почувствуют свою способность хотя бы до некоторой степени контролировать ситуацию, они обязательно извлекут положительный опыт из практики преодоления препятствий, намеренно расставленных на их пути.

     Обучение с помощью данной модели - задача трудная, требующая пристального критического внимания и отдаляющая процесс обучения от "академической абстракции".

     Итак, исследование процесса курсовой подготовки менеджеров малого бизнеса как подсистемы показало, что подсистема является многоцелевой и динамичной с присущими ей особенностями, обусловленными целями и задачами, стоящими перед системой поддержки малого предпринимательства в переходный для экономики России период. Это потребовало использования программно-целевого подхода к совершенствованию организации обучения на курсах менеджмента, для реализации целей подготовки будущих специалистов, способных управлять в рыночных условиях. На основе проведенного исследования сделаны следующие выводы:

1. Необходимо по-новому подойти к анализу места и роли курсовой подготовки менеджеров в инфраструктуре поддержки предпринимателей и представить основную цель курсовой работы совокупностью главной и частных целей. Эта система целей, рассматриваемая с позиций специфики контингента слушателей курсов, дает возможность определить содержание учебного процесса.
2. Анализ учебных планов и программ с позиций программно-целевого подхода вскрывает недостаточное их подчинение целям подготовки. Для обеспечения целенаправленной и адекватной современным требованиям подготовки учащимся можно рекомендовать следующие мероприятия:

     - Известно, что существенным недостатком учебного процесса является пассивная и недостаточно творческая позиция учащихся. Гибкость, быстрая адаптация к сложившейся ситуации, адекватная реакция на изменения, умение действовать в условиях неопределенности, в сложной и противоречивой обстановке, словом, только активная, творческая позиция - позволит состояться настоящему менеджеру.

     - Огромное значение имеет правильная организация самостоятельной работы. Следует делать больший акцент на том, чтобы помочь будущим менеджерам самим осваивать знания в постоянно меняющихся жизненных условиях. В этой связи нами предложена модель партнерства в обучении, которое требует пересмотра роли преподавателя в учебном процессе (он становится партнером студентов в обучении и разделяет с ними право осуществлять выбор целей обучения, стратегий и т.д.) и изменения отношения к нему со стороны учащихся. От последних требуется быть менее зависимыми в выборе действительно необходимых им целей, научиться, как достигать сотрудничества с преподавателями, расценивать деятельность преподавателя только как один из многочисленных источников приобретения знаний, а обучение в аудитории - как один из вариантов обучения. Им необходимо развивать способность распознавать в любом приобретенном опыте потенциальные возможности для обучения.

     - Изучая опыт курсовой работы российских бизнес-школ по подготовке менеджеров, приходишь к выводу, что при достаточном теоретическом уровне знаний, наша система бизнес-образования оставляет в стороне практическую подготовку выпускников к решению конкретных управленческих задач и проведению реальных хозяйственных операций.

     Следует стремиться к тому, чтобы все работы выполняемые студентами, имели практическую направленность.

     Прежде всего, надлежит прибегать к разбору конкретных ситуаций, имитирующих реальные события на предприятии, что помогает студентам овладеть методами диагностического анализа и разработки вариантов действий для решения проблемной ситуации. Идеально, если ситуации будут "живыми", т. е. разработаны самими студентами на основе имеющегося у них производственного опыта. Как и традиционные "кейсы", "живые ситуации" дают неполную картину происшедшего в реальной жизни, но последние способствуют тому, чтобы группа переступила очерченные в "кейсе" информационные границы, исследовала дополнительную информацию и предложила решение проблемы.

     Проблемные ситуации достаточно примитивно воспроизводят фрагменты управленческой работы, но можно значительно правдоподобнее смоделировать обстановку, окружающую менеджера в реальной жизни.

     Моделирование процесса управления становится все более сложным и более реалистичным в настоящее время, когда в нашем распоряжении имеются новые информационные технологии и компьютерная техника, что позволяет в стенах учебного заведения воспроизводить модель компании.