|
Ц П П Р С
Главная
Психология и здоровье
Карнеги Дейл
Страница
1
Страница
2
Страница
3
Страница
4
Страница
5
Страница
6
Страница
7
Страница
8
Страница
9
Страница
10
Страница
11
Страница
12
Страница
13
Страница
14
|
счетам
у моих упрямых клиентов?"
Может быть вы и правы. Нет способов, приемлемых во
всех случаях, и ничто не действует одинаково на всех людей. Если вы довольны
получаемыми результатами - к чему менять что-нибудь? Если же не довольны -
почему не поэкспериментировать?
Во всяком случае, думаю, вам будет интересно
прочитать следующую подлинную историю, рассказанную моим бывшим студентом
Джеймсом Л.Томасом.
Шесть клиентов одной автомобильной компании
отказались платить счета за обслуживание. Ни один клиент не оспаривал свой счет
целиком, но каждый считал ту или иную статью расхода не правильной. Во всех
случаях имелись расписки о том, что работа выполнена. И компания заявила об этом
клиентам.
Это было первой ошибкой.
Вот шаги, предпринятые работниками финансового
отдела для того, чтобы добиться оплаты этих счетов:
1. Они посетили каждого клиента и заявили в резкой
форме, что пришли получить по давно просроченному счету.
2. Они дали ясно понять, что компания абсолютно и
безусловно права, поэтому он, клиент, абсолютно и безусловно не прав.
3. Они намекнули, что они, компания, знают об
автомобилях гораздо больше, чем клиент может надеяться когда-нибудь узнать.
Тогда о чем же разговаривать.
Результат: начинался спор. Могли ли такие аргументы
убедить клиента и привести к оплате счета? Вы можете ответить на этот вопрос
сами.
На этой стадии начальник финансового отдела был
готов открыть огонь батареей юридических талантов. Но, к счастью, дело привлекло
внимание управляющего компанией. Управляющий навел справки об этих уклоняющихся
от уплаты клиентов и обнаружил, что все они пользовались хорошей репутацией и
всегда вовремя оплачивали счета. Что-то было здесь не так, что-то было не
правильно при подходе к ним. Управляющий вызвал Джеймса Л.Томаса и попросил его
заняться этими "неоплаченными счетами".
Вот шаги, сделанные мистером Томасом:
1. "Мой визит к каждому клиенту, - рассказывал
мистер Томас, - имел целью получить деньги по давно просроченным счетам, счетам,
как мы знали, абсолютно верным. Но я не упомянул ни слова об этом. А сказал, что
зашел выяснить, что наша компания сделала, а чего не выполнила".
2. Клиентам дал ясно понять, что пока не выслушаю
их лично, ничего не в состоянии предпринять, сказал, что компания не претендует
на то, что она непогрешима.
3. Я говорил каждому клиенту, что меня интересует
только его машина, что он знает о ней больше, чем кто-либо другой, и является в
этом отношении единственным авторитетом.
4. Предоставил возможность каждому из них говорить,
и слушал с тем интересом и сочувствием, которого они жаждали и с тем интересом,
на который они рассчитывали с самого начала.
5. Наконец, когда клиент находился уже в сносном
состоянии, апеллировал к его склонности вести честную игру. Взывал к благородным
побуждениям и, "Прежде всего, - говорил я, - хочу чтобы вы знали, что вполне
понимаю ваши чувства и понимаю, что к вам плохо отнеслись. Вам причинили
неприятности и вас вывел из себя один из наших работников. Это ни в коем случае
не должно было бы иметь место. Я очень сожалею и приношу сожаления в качестве
представителя компании. Когда я слушал ваш рассказ, на меня произвели большое
впечатление ваша справедливость и терпение. И теперь, зная, что вы терпеливы и
справедливы, хочу попросить вас сделать то, что вы знаете лучше кого-то другого.
Вот ваш счет. С полным доверием прошу вас исправить его, как сделали бы это,
будучи президентом нашей компании. Представляю вам это. Как вы скажете так и
будет".
Пытались ли клиенты изменить счета? Конечно
пытались. Но только попались в просак. Счета были на суммы от 150 до 400
долларов - уменьшили ли эти суммы клиенты? Да, один из них уменьшил. Он
отказался платить по какой-то спорной статье расхода одно пенни. Но остальные
пять уплатили компании полностью. Но вся соль в том, что на протяжении ближайших
двух лет мы продали всем шести клиентам новые машины!"
"Опыт научил меня, - говорит мистер Томас, - если у
вас нет возможности получить информацию о клиенте, то единственно правильное
основание для действия считать, что клиент искренний, честный, правдивый
человек, и что он жаждет оплатить расходы, когда уверен в их правильности.
Иначе говоря, и может быть более понятно, люди
честны и стремятся выполнить свои обязанности. Исключения из этого правила
сомнительны и редки. Я убедился, что лицо склонное к обману, будет реагировать
благоприятно в том случае, если почувствует, что вы считаете его умным и
справедливым. Таким образом, если вы хотите убедить в своей точке зрения, то
полезно, вообще говоря, применять правило 10:
ВЗЫВАЙТЕ К БЛАГОРОДНЫМ ПОБУЖДЕНИЯМ.
Глава 11. Это делает кино. Это делает радио. Почему этого не делаете
вы?
Несколько лет назад "Филадельфия Ивнинг Бюллетень" стала
объектом опасной клеветнической кампании. Распространялись порочащие газету
слухи.
Лицам, дающим в газету объявления, говорили, что в
газете слишком много рекламы и слишком мало новостей. Что она больше не
привлекает читателей.
Сплетни надо было пресечь. Но как?
Вот как это было сделано.
Из номера газеты, вышедшего в обычный день были
отобраны все материалы нерекламного характера. Они были расклассифицированы и
изданы в виде отдельной книги. Книгу назвали "Один день". Она содержала 307
страниц - столько, сколько содержит примерно книга ценой в два доллара. Однако,
все эти новости и статьи были взяты из номера газеты, стоившего на два доллара
дешевле, а именно два цента. Выпуском этой книги была придана зрелищность тому
факту, что бюллетень содержит огромное количество интересного материала для
чтения. Этот факт был выражен более живо, более интересно, более впечатляюще,
чем это могли сделать разговоры и целые горы цифр.
Прочитайте книгу "Инсценировка в бизнесе" Кеннета
Гуда и Бенна Кауфмана. Захватывающе изображено то, как мастер инсценировки
вызывает звон кассовых аппаратов. В книге рассказывается, как агенты фирмы
"Электролюкс" при продаже холодильников зажигают спички над ухом возможного
покупателя, чтобы подчеркнуть, насколько тихо работает холодильник...
Как каталог шляп Сирса Роубака, будучи окружен
автографами таких знаменитостей как Эмми Саузерн, приобретает особую
привлекательность для покупателя...
Как Джордж Велбаум показывал, что остановка
движущейся рекламы в витрине приводит к потере 80% покупателей...
Как Гарси Уайтинг сбывает ценные бумаги, показывая
возможному покупателю два списка облигаций, стоивших пять лет назад 1000
долларов каждая. Он спрашивал у покупателя, какой список его больше привлекает.
Ну-ка живо! Сравнивая с текущими сценами на рынке,
покупатель выбирает один из списков, список Уайтинга. Внимание покупателя
привлекается элементом необычности...
Как Микки-Маус прогрызает путь в энциклопедию и как
его имя, помещенное на игрушках спасает фабрику от банкротства...
Как авиакомпания "Истерн Эйр Лайнс" собирает толпы
любопытных на тротуаре перед витринами, воспроизводящими действующую панель
управления самолета "Дуглас".
Сейчас время инсценировок. Просто констатировать
правду недостаточно.
Продажа должна быть живой, интересной, драматичной.
Вы должны пользоваться инсценировкой. Кино делает это. Радио делает это. И вам
придется делать это, если вы хотите привлечь внимание.
Специалисты по устройству рекламных витрин знают
мощную силу инсценировок. Так, например, фабриканты нового яда для крыс устроили
в витрине выставку, в которой фигурировали две живые крысы. Когда эта витрина
была открыта, выручка от продажи яда подскочила выше нормальной.
Поэтому, если хотите склонить людей к своей точке
зрения, применяйте правило 11:
ПРИДАВАЙТЕ СВОИМ ИДЕЯМ НАГЛЯДНОСТЬ, ИНСЦЕНИРУЙТЕ
ИХ.
Глава 12. Когда ничто другое не действует, попробуйте это.
У Чарльза Швэба был начальник цеха, рабочие которого не
выполняли производственных норм.
"Как это получается, - спросил Швэб, - что такой
способный человек, как вы, не может добиться, чтобы цех работал нормально?"
"Не знаю, - ответил начальник цеха, - я убеждал
рабочих, всячески подталкивал их, ругал и проклинал, грозил увольнением. Но
ничто не действует, они не справляются с планом".
Это происходило в конце дня, как раз перед тем, как
должна была приступить к работе ночная смена.
"Дайте мне кусок мела", - сказал Швэб. Затем
обратился к ближайшему рабочему: "Сколько плавок выдала ваша смена сегодня?"
"Шесть".
Не говоря ни слова, Швэб вывел на полу большую
цифру 6 и вышел.
Когда пришли рабочие ночной смены, они увидели "6"
и спросили, что это значит.
"Здесь сегодня был главный босс, - ответил рабочий
первой смены, - он спросил сколько плавок мы выдали, и мы сказали - шесть. Он
записал это на полу".
На следующее утро Швэб снова пришел в цех. Ночная
смена заменила цифру "6" большим "7".
Когда рабочие дневной смены явились, они увидели на
полу большую "7".
Значит ночная смена считает себя лучше дневной? Ну,
хорошо же. Мы покажем ей, так ли это. Они с энтузиазмом принялись за работу, и
когда они вечером ушли, то оставили на полу огромное хвастливое "10". Дело пошло
на лад.
Вскоре этот отстающий цех работал лучше, чем любой
другой на заводе.
В чем же суть происходящего?
Пусть своими словами этот вариант выразит сам
Чарльз другой на заводе.
В чем же суть происходящего?
Пусть своими словами этот вариант выразит сам
Чарльз Швэб.
"Чтобы добиться выполнения трудной работы, -
говорит он, - нужно пробудить дух соревнования. Я подразумеваю соревнование не с
низменной целью - больше заработать, а в желании доказать свое превосходство".
Жажда превосходства! Вызов! Брошена перчатка -
безотказный путь к сердцам мужественных людей. Теодор Рузвельт, если бы ему не
был брошен вызов, никогда бы не стал президентом США.
"Лихой наездник", только что вернувшийся с Кубы,
выставил свою кандидатуру на пост губернатора штата Нью-Йорк. Оппозиция узнала,
что он теперь не является полномочным представителем этого штата. Рузвельт,
испугавшись, хотел снять свою кандидатуру. Тогда Томас Колье Платт бросил ему
вызов. Резко обернувшись к Рузвельту, он закричал звенящим голосом:
"Герой холма Сан-Хуана - трус?"
Рузвельт остался в схватке - остальное принадлежит
истории. Брошенный ему вслед вызов не только изменил всю его жизнь, он сыграл
существенную роль в истории Америки.
Чардьз Швэб знал мощную силу вызова. Знал ее и
Томас Платт. Знал ее и Эл Смит. Когда Эл Смит был губернатором штата Нью-Йорк,
он воспользовался ею.
Синг-Синг - самая известная каторжная тюрьма к
западу от Чертова острова не имела начальника. Через тюремные стены проникали
скандальные слухи о безобразиях, творящихся внутри. Для управления тюрьмой Смиту
был нужен сильный, железный человек. Но кто? Он послал за Льюисом К.Лосом из
Нью-Гемптона.
"Как вы относитесь к тому, чтобы взять Синг-Синг на
себя? - бодро спросил он, когда Лос явился. Там нужен человек имеющий опыт". Лос
был в смущении. Он знал о опасности Синг-Синга. Это было политическое
назначение, зависящее от капризов политической конъюнктуры. Начальники тюрьмы
приходили и уходили - один продержался всего три недели. Лосу надо было
считаться со своей карьерой. Стоило ли рисковать.
И тогда Смит, видевший его колебания, откинулся в
кресле и улыбнулся:
"Молодой человек, - сказал он, - я не осуждаю вас
за то, что вы испугались. Здесь требуется незаурядный человек, обладающий
достаточными способностями, чтобы взяться за дело и мужеством чтобы выстоять".
Смит бросил Лосу вызов, не так ли? Лоса соблазнило
предложение взяться за работу, требующую мужества и незаурядных способностей.
И он согласился. И выстоял. Выстоял, чтобы стать
самым знаменитым из ныне здравствующих начальников тюрем. Его книга "20 000 лет
в Синг-Синге"
Разошлась в сотнях тысяч экземпляров. Он выступал в
радиопередачах, его рассказы о тюремной жизни породили десятки фильмов, а его
методы "очеловечивания" преступников сотворили настоящее чудо в практике
исправительных учреждений.
"Я никогда не считал, - говорит Гарри С.Файрстон,
основатель крупнейшей компании, - что заработок и только заработок может
привлечь, объединить или удержать людей. Я полагаю, что здесь дело в игре".
Игра! Вот, что любит каждый удачливый человек!
Возможность самовыражения. Возможность доказать превосходство, выиграть и
победить.
Именно это стремление порождает состязания в ходьбе
и поглощении пирожков.
Желание превзойти. Желание почувствовать свою
значительность. Таким образом, если вы хотите склонить мужественных людей, людей
с характером, к своей точке зрения, применяйте правило 12:
БРОСАЙТЕ ВЫЗОВ!
РЕЗЮМЕ:
ДВЕНАДЦАТЬ СПОСОБОВ УБЕЖДАТЬ В СВОЕЙ ТОЧКЕ ЗРЕНИЯ.
Правило 1: Единственный способ добиться наилучшего
результата в споре - это уклониться от спора.
Правило 2: Проявляйте уважение к мнению другого,
никогда не говорите человеку, что он не прав.
Правило 3: Если вы не правы, признайте это честно и
чистосердечно.
Правило 4: Вначале покажите свое дружеское
расположение.
Правило 5: Пусть ваш собеседник с самого начала
будет отвечать вам "да, да".
Правило 6: Дайте собеседнику выговориться.
Правило 7: Пусть ваш собеседник почувствует, что
идея принадлежит ему.
Правило 8: Честно попытайтесь увидеть вещи с точки
зрения другого.
Правило 9: Проявляйте сочувствие к мыслям и
желаниям других людей.
Правило 10: Взывайте к благородным побуждениям.
Правило 11: Придавайте своим идеям наглядность,
инсценируйте их.
Правило 12: Бросайте вызов!
ЧАСТЬ IV. ДЕВЯТЬ СПОСОБОВ, КАК ИЗМЕНИТЬ ЧЕЛОВЕКА, НЕ НАНОСЯ ЕМУ ОБИДЫ
И НЕ ВОЗБУЖДАЯ НЕГОДОВАНИЯ
Глава 1. Если вы должны указать человеку на его ошибку, начинайте
следующим образом.
Во время президентства Келвина Кулиджа один из моих друзей был
приглашен в Белый Дом на уикенд. Попав как-то в кабинет президента, он услышал
как Кулидж сказал одной из своих секретарш: "На вас сегодня чудесное платье, вы
очень привлекательны в нем".
Это была, вероятно, самая щедрая похвала, которой
молчаливый Кел когда-либо одаривал какую-нибудь из секретарш в своей жизни. Это
было так необычно и неожиданно, что девушка покраснела. Тогда Кулидж сказал: "Не
волнуйтесь. Я сказал это просто, чтобы подбодрить вас. И мне бы хотелось, чтобы
впредь вы расставляли знаки препинания более тщательно".
Его метод был, вероятно, несколько примитивен, но
психологически великолепен. Нам всегда легче выслушивать неприятные вещи после
того, как нас похвалят.
Парикмахер, прежде чем брить, намыливает. В
точности так поступил Мак-Кинли в 1826 году. Он тогда вел избирательную кампанию
в качестве кандидата в президенты. Один из видных республиканцев написал речь и
считал, что она написана чуть лучше, чем речь, которую написали бы Цицерон,
Патрик Генри и Даниэль Вэбстер вместе взятые.
С большим подъемом этот малый прочитал свою
бессмертную речь вслух мистеру Мак-Кинли. В речи были хорошие места. Но в целом
она не годилась.
На нее обрушился ураган критики. Мак-Кинли не хотел
ущемлять чувства автора. Ему надо было не убить горячий энтузиазм, и в то же
время сказать "нет". Смотрите, как искусно он это сделал.
"Мой друг, это прекрасная речь. - сказал Мак-Кинли.
Никто не смог бы сочинить лучше вас. Во многих случаях надо было бы сказать
именно так, но вполне ли она подходит в данном случае? Какой бы разумной она не
выглядела с точки зрения нашей, я должен оценивать ее с точки зрения партии.
Пожалуйста, вернитесь к себе домой и напишите речь
в соответствии с моими указаниями. И принесите мне экземпляр".
Он выполнил это. Мак-Кинли отредактировал и помог
ему окончательно доделать его вторую речь. На этой избирательной кампании он
оказался одним из наиболее влиятельных ораторов.
Вот второе, наиболее известное, письмо Авраама
Линкольна (самым известным является его письмо, посланное им миссис Бикси с
выражением сочувствия по поводу смерти ее пяти сыновей, павших в бою). Вероятно,
Линкольн набросал это письмо за пять минут. Тем не менее оно было продано на
аукционе в 1926 году за 12 000 долларов. Это больше, чем он смог накопить за
полстолетия тяжелой работы.
Письмо было написано 26 апреля 1863 года, в один из
самых мрачных периодов гражданской войны. В течение 10 месяцев генералы
Линкольна вели Армию Союза от одного поражения к другому. Ничего, кроме
бессмысленной, бесплодной человеческой бойни. Народ пришел в ужас. Тысячи солдат
дезертировали из армии, и даже республиканские члены сената взбунтовались и
хотели заставить Линкольна покинуть Белый Дом. "Мы сейчас на краю гибели, -
сказал Линкольн, - мне кажется, что даже Всемогущий против нас. Я с трудом вижу
луч надежды". Таков был период мрака, горя, ужаса, когда было написано это
письмо.
Я печатаю письмо здесь, так как оно показывает, как
Линкольн пытался убедить одного строптивого генерала, когда от его действий
зависела судьба нации.
Это, может быть, самое резкое письмо, написанное
Авраамом Линкольном после того, как он стал президентом, тем не менее, вы
заметите, что прежде, чем говорить о серьезных ошибках, он сначала похвалил
генерала Хукера.
Да, это были тяжелые ошибки, но Линкольн не называл
их так. Он был более консервативен, более дипломатичен. Линкольн написал:
"Существуют факты, из-за которых я не вполне
доволен вами". Говорите после этого о такте и дипломатии! Вот письмо Линкольна:
"Я поставил вас во главе Потомакской Армии.
Конечно, я сделал это на основании достаточных причин. Тем не менее считаю, что
вам следовало бы знать, что существуют факты, из-за которых я не могу быть
вполне доволен вами.
Я верю, что вы храбрый, искусный солдат и,
разумеется, ценю это.
Верю также, что вы не примешиваете к своей
профессии политику. И правильно делаете. Вы уверены в себе - это ценное, если не
сказать необходимое качество.
Вы честолюбивы, что в разумных пределах приносит
скорее пользу, чем вред. Но думаю, что в то время, как генерал Берисайд
командовал армией, вы позволили своему честолюбию взять верх над собой и
третировали его, как могли. Этим вы причинили большое зло стране и заслуженному
собрату-офицеру.
Я слышал и в такой форме, что этому можно верить,
будто вы сказали недавно, что армии и правительству требуется диктатор. Конечно,
не из-за этого, а не смотря на это, предоставил я вам командование.
Диктаторами могут стать только те генералы, которые
добиваются успеха.
Чего я добиваюсь от вас теперь - это военного
успеха, рискуя ради этого даже возможностью диктатуры.
Правительство поддержит вас во всем, в чем только
может, и это не больше и не меньше того, что оно делает и будет делать для
любого командующего. Очень боюсь, что дух порожденный в армии критикой ее
командира, недоверием к нему обернется теперь против вас. Я помогу вам, в меру
своих возможностей, преодолеть его.
Ни вы, ни Наполеон, если бы он ожил, не сможет
ничего добиться от армии, пока в ней господствует такой дух, и поэтому
остерегайтесь теперь опрометчивости. Оберегайтесь опрометчивости, но с энергией
и неусыпной бдительностью идите вперед и принесите нам победу".
Вы не Кулидж и не Мак-Кинли, не Линкольн. Вы хотите
знать, поможет ли вам такая философия в деловых контактах? Посмотрим. Возьмем
случай В.П.Гоу из "Боок компани". Мистер Гоу обыкновенный человек, как вы и я.
Он был слушателем одного из потоков курсов, прочитанных мною в Филадельфии, и
рассказал об этом инциденте в одном из выступлений перед аудиторией.
"Бук компани" обязалась по контракту построить и
оборудовать большое административное здание в Филадельфии.
Все шло по плану. Здание было почти закончено,
когда неожиданно субподрядчик, изготовлявший орнаментальные бронзовые украшения
для фасада заявил, что не сможет сдать заказ в срок. Подумать только! Вся работа
задерживается! Крупные неустойки! Потрясающие убытки! И все из-за одного
человека!
Междугородные телефонные переговоры ни к чему не
привели. Тогда мистер Гоу был послан в Нью-Йорк, чтобы схватиться с бронзовым
львом в его логове.
"Вы знаете, что вы единственный человек в Бруклине
с такой фамилией? - спросил мистер Гоу, входя в кабинет президента компании.
Президент был удивлен: "Нет, я не знал этого".
"Да, - сказал мистер Гоу, - когда я сошел с поезда
сегодня утром, я заглянул в телефонную книгу, чтобы узнать ваш адрес, то
обнаружил, что вы единственный человек с такой фамилией в бруклинской телефонной
книге".
"Я никогда не слышал об этом, - сказал президент, и
он стал с интересом рассматривать телефонную книгу.
"Да, это необычное имя, - с гордостью сказал он, -
моя семья вышла из Голландии и обосновалась в Нью-Йорке почти двести лет тому
назад".
В течение нескольких минут он пространно говорил о
своей семье и своих предках. Когда он закончил, мистер Гоу поздравил его с тем,
какое у него крупное предприятие и отметил его преимущества перед многими
подобными предприятиями, которые он посетил.
"Это одна из самых чистых фабрик по производству
бронзовых изделий, какие я когда-либо видел. - сказал Гоу.
"Я потратил почти всю жизнь на создание этого дела,
- сказал председатель, - и горжусь им. Не хотите ли осмотреть всю фабрику?"
Во время осмотра мистер Гоу похвалил организацию
производства и высказал свои соображения о том, в чем он видит преимущества
фабрики перед конкурентами. В их числе мистер Гоу отметил некоторые оригинальные
машины.
Президент ответил, что сам изобрел их.
Он потратил значительное время, объясняя мистеру
Гоу, как они действуют и какую работу выполняют. Он настоял на том, чтобы Гоу
принял его приглашение на ленч. При всем том, заметьте, не было ни слова сказано
об истинной цели визита мистера Гоу.
После ленча президент сказал: "Теперь перейдем к
делу. Я знал, естественно, зачем вы приехали, но не ожидал, что наша встреча
будет столь приятной. Вы можете возвращаться в Филадельфию с моим обещанием, что
заказ будет изготовлен и доставлен, даже если другие придется задержать".
Мистер Гоу добился своего, даже не прося об этом.
Материал был доставлен вовремя, и постройка закончена ко дню окончания
контракта.
Случилось бы это, если бы мистер Гоу воспользовался
"методом молотка и динамита"?
Чтобы изменить человека, не нанося ему обиды и не
возбуждая в нем негодования, применяйте правило 1:
НАЧИНАЙТЕ С ПОХВАЛЫ И ИСКРЕННЕГО ПРИЗНАНИЯ
ДОСТОИНСТВ ЧЕЛОВЕКА.
Глава 2. Как критиковать и не вызывать при этом ненависти.
Обходя однажды в полдень один из своих сталелитейных заводов,
Чарльз Швэб увидел группу рабочих. Прямо над их головами висело объявление с
надписью "Курить воспрещается". Мог ли Швэб указать на объявление и спросить:
"Вы что, читать не умеете?" О нет, кто угодно, только не Швэб.
Он подошел к рабочим, вручил каждому по сигарете и
сказал: "Мне бы хотелось, чтобы вы выкурили их на свежем воздухе". Они знали,
что ему известно о нарушении ими правил, и они восхищались им, что он ничего не
сказал им об этом, сделал им небольшой подарок и дал понять, что с ними
считается.
Можно ли не симпатизировать такому человеку? Вы бы
могли?
Джон Венамейкер употребил тот же прием. Венамейкер
ежедневно делал обходы своего огромного универмага в Филадельфии. Однажды он
увидел у прилавка покупательницу, ожидавшую продавца. Никто не обращал на нее ни
малейшего внимания. Продавцы? О, они сгрудились в дальнем конце прилавка и
смеялись, болтали. Венамейкер не сказал ни слова. Спокойно проскользнув за
прилавок, он сам обслужил покупательницу, и передав продавцу покупку, чтобы ее
завернули, спокойно продолжал обход.
Восьмого марта 1887 года красноречивый Генри Уорд
Бичер умер, или как выражаются японцы, приняли миры. В следующее воскресенье на
кафедру, ставшую безмолвной, был приглашен для проповеди Лиман Эбот. Желая
выступить как можно лучше, он написал, переписал и отшлифовал свою проповедь как
можно лучше. Проповедь была жалкая, как большинство написанных работ. Жена могла
бы сказать: "Лиман, это ужасно, это совершенно не годится. Ты должен понимать
это лучше, проповедуя столько лет. Ради бога, почему бы тебе не говорить так как
говорят люди? Почему бы не выражаться естественно? Ты навлечешь на себя позор,
прочитав этот вздор".
Вот, что она могла бы сказать. И вы знаете сто
случаев, когда так говорят, и что было бы, если бы она так сказала. Она тоже
знала. Поэтому она только заметила, что его речь оказалась бы прекрасной статьей
для "Обозрения Северной Америки". Другими словами, она похвалила ее и в то же
время намекнула, что она ни куда не годится как речь. Лиман понял, порвал свою
тщательно подготовленную речь и сказал проповедь не пользуясь даже заметками.
Чтобы изменить человека, не нанося ему обиды,
пользуйтесь правилом 2:
ОБРАЩАЯ ВНИМАНИЕ ЛЮДЕЙ НА ИХ ОШИБКИ, ДЕЛАЙТЕ ЭТО В
КОСВЕННОЙ ФОРМЕ.
Глава 3. Сначала говорите о своих собственных ошибках.
Несколько лет назад моя племянница Жозефина Карнеги покинула
родной дом в Канзас Сити и переехала в Нью-Йорк работать в качестве моей
секретарши. Ей было девятнадцать лет, за три года до этого она окончила школу и
ее деловой опыт был почти равен нулю.
Сегодня она - одна из совершеннейших секретарш к
западу от Суэцкого канала, но тогда она, ну скажем, нуждалась в некотором
усовершенствовании.
Однажды, когда я принялся ее критиковать, то сказал
себе: "Постой, Дейл Карнеги, постой минутку. Ты вдвое старше Жозефины. Твой
деловой опыт в десять тысяч раз больше , чем ее. Как ты можешь ожидать от нее
твоего взгляда на вещи? Твоих суждений, твоей инициативы, как бы скромны они не
были? И еще минутку, Дейл, что ты делал в девятнадцать лет? Каким ослом ты был
тогда, какие промахи совершал? Вспомни, как ты делал это... то..?"
Обдумав все честно и бескомпромиссно, пришел к
заключению, что Жозефина в девятнадцать лет не хуже, чем я был в ее годы и что,
как не печально сознаваться, я недооцениваю ее заслуги.
После этого, когда я хотел обратить внимание
Жозефины на ошибку, начинал обыкновенно так: "Ты сделала ошибку, Жозефина. Но,
знает Бог, она не хуже, чем те, которые делал я. Ты не родилась с умением верно
судить, это приходит с опытом. И ты лучше, чем я был в твоем возрасте. Сделав
столько глупых, бессмысленных вещей, у меня нет желания критиковать тебя или
кого-нибудь другого. Но не думаешь ли ты, что было бы лучше сделать так или
эдак?"
Гораздо легче выслушать перечисление собственных
ошибок, если критикующий начинает с искреннего признания, что сам он далеко не
безгрешен.
В 1909 году острая необходимость поступить подобным
образом возникла у князя фон Бюлова. Он был тогда имперским канцлером Германии,
а на троне сидел Вильгельм II Вильгельм Высокомерный, Вильгельм Надменный,
Вильгельм - последний немецкий кайзер, создавший армию и флот, которые, как он
хвалился, могут обрушить свою мощь на кого угодно.
И вот случилась показательная вещь. Кайзер произнес
слова, невероятные слова, которые потрясли весь мир. Чтобы сделать несравненно
хуже, кайзер произнес их, эти глупые, эгоистичные, абсурдные заключения
публично. Он сказал их, будучи гостем Англии, и дал свое королевское разрешение
напечатать их в "Дейли телеграф". Так например, он заявил, что Германия -
единственная страна, испытывающая дружеские чувства к Англии, что он строит флот
против японской угрозы, что он только и спас Англию от участи быть поверженной в
прах Россией и Францией, что ему принадлежит план кампании, давшей возможность
английскому лорду Робертсу нанести поражение бурам и так далее.
Никогда еще за последние сто лет такие
поразительные слова не выходили из уст монарха в мирное время. Весь континент
гудел с яростью осиного гнезда. Англия негодовала. Государственные деятели
Германии были ошеломлены. И среди всего этого смятения кайзер пришел с панику и
хотел внушить принцу фон Бюлову, имперскому канцлеру, чтобы он принял вину на
себя. Да, кайзер хотел, чтобы канцлер фон Бюлов, заявил что вся ответственность
лежит на нем, что он посоветовал монарху сказать эти невероятные вещи.
"Но, Ваше Величество, - запротестовал Бюлов, - мне
кажется совершенно невозможным, чтобы кто-нибудь в Германии или Англии мог
считать себя способным сказать такую вещь Вашему Величеству".
Едва эти слова вырвались из уст Бюлова, кайзер
взорвался.
"Вы считаете меня ослом, - заорал он, - способным
делать грубые ошибки, каких вы сами никогда бы не сделали!"
Фон Бюлов знал, что ему следовало бы похвалить,
прежде, чем осуждать.
Но так как поздно было уже это делать, он сделал
лучшее, что можно было сделать. Он похвалил после того, как высказал осуждение.
И это сотворило чудо, как это часто делает похвала.
"Я далек от того, чтобы внушать такую мысль, -
почтительно ответил он, Ваше Величество превосходит меня во многих отношениях,
не только, конечно, в знании военного и морского дела, но больше всего в
общественных науках. Я часто с восторгом слушал, как Ваше Величество объясняли
устройство барометра, или рассказывали о беспроволочном телеграфе или
рентгеновских лучах. Я позорно невежественен во всех отраслях естествознания, не
имею понятия о физике, химии и совершенно не в состоянии объяснить простейшие
явления природы. Но, - пояснил фон Бюлов, - в виде компенсации, я владею
известными историческими познаниями, и может быть, некоторыми качествами,
полезными в политике, особенно в дипломатии". к Кайзер просиял. Фон Бюлов
похвалил его. Фон Бюлов возвеличил его и принизил себя. После этого кайзер мог
простить что угодно. "Не говорил ли я всегда, - воскликнул он с энтузиазмом, -
что мы великолепно дополняем друг друга? Мы должны держаться вместе и мы будем
делать это!"
Он пожал руку фон Бюлову, и не один раз, а
несколько. И позже в тот же день, еще горя энтузиазмом, воскликнул, сжав кулаки:
"Если кто-нибудь скажет мне что угодно против князя фон Бюлова, я дам ему по
физиономии".
Фон Бюлов спасся на время. Но каким бы дипломатом
он ни был, тем не менее он совершил ошибку: ему следовало начать со своих
собственных недостатков и превосходств Вильгельма, а не намекать, что кайзер
полоумный человек, нуждающийся в опекуне.
Если несколько фраз, принижающих себя и возвышающих
другого, могут превратить надменного, оскорбленного кайзера в верного друга,
представьте себе, что могут сделать скромность и похвала в ежедневных контактах
для вас и для меня. Правильно примененные, они творят чудеса в человеческих
отношениях.
Чтобы изменить человека, не нанося ему обиды и не
вызывая в нем негодования, применяйте правило 3:
ПРЕЖДЕ, ЧЕМ КРИТИКОВАТЬ ДРУГОГО, СКАЖИТЕ О СВОИХ
|
|
